再造三星奇迹

梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好！欢迎收听今天的《冬吴相对论》，我是梁冬，坐在我对面的仍然是《二十一世纪商业评论》主编吴伯凡。

吴伯凡：大家好！

梁冬：伯凡好！

片花：他山之石可以攻玉，在金融危机中成长的三星对今天的中国企业有何借鉴意义？从重数量到重质量，三星走过了怎样一条不寻常的国际化之路？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题——再造三星奇迹。

梁冬：今天的《冬吴相对论》谈的什么话题呢？其实还是和最近被炒沸沸扬扬的美国经济有关。蝴蝶效应随着美国经济不景气包括欧洲的需求下降，再加上人民币升值等等诸多因素，也带来了中国在华东地区和华南地区有部分的企业出现了一点点的困难，其中有很多企业面临改变，以前他们都习惯于把货品卖到欧洲、美国等等，但是现在很多卖不出去了怎么办，于是有些企业就出现面临转型，如何扩大内需，如何提高自己的竞争力的话题。以前我们也在讲读史可以知兴替，其实不仅仅是中国的历史，我们可以看到在上一轮1997年亚洲金融危机的时候，韩国其实面临过类似这样的问题。

吴伯凡：对，1997年韩国是面临着整个金融危机让全韩国的人捐金条来共同对付金融危机。

梁冬：当时韩国货币好像也是大量贬值。

吴伯凡：对。

梁冬：而且亚洲金融危机波及韩国，很多的韩国企业破产，当时很著名的公司三星业务面临告急，长期负债最糟糕的时候达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，生产和管理不善导致了它的库存也非常严重，拥有很多的非核心资源，当年一个月的亏损额达到170亿韩元，按当时的汇率合2.13亿美元，金融危机将三星逼近了生死的时刻。老吴，在你印象当中当时三星有多惨？

吴伯凡：三星可以惨到可能随时破产，比我们现在中国企业面临的困难可以说是大多了。

梁冬：而且它是大企业，大家都知道家大业大，小公司无非是大家不干了，无非是挣不到钱；大公司不是说挣不到钱的问题，而且据我所知当时韩国的员工他们也是视厂如家、视公司如家，韩国和日本都有受儒家思想的影响，所以很多的员工打死也不走，但同时留在公司里面也是一个问题。我们也知道韩国的很多企业他们有某种家长式的，它也不像欧美企业说裁员就裁员，所以在那样的情况下，裁员是一件非常痛苦的事情。

吴伯凡：对。我们事后诸葛亮的来看三星，结果变成了一件好事。

梁冬：对。当时韩国三星其实还是努力的裁员了，据说是很痛苦的一个事情，裁员了30%，企业的组织规模也缩小了30%，管理人员减少了10%，投资规模减少了30%。我们今天的话题重要在于后来的三星又走出了困境，我们可以透过解读当时三星是如何渡过这样一次难关。

吴伯凡：转危为机。

梁冬：对，转危为机，如何透过这样的方式令到三星最后终于成为了一个世界型的企业，而且是有创新型的企业，而且是品牌价值大量增值的企业，这些东西对于我们当前的中国企业来说，我想肯定是很有借鉴意义的。

吴伯凡：在97年的三星实际上是一个区域公司，它尽管在韩国是非常有名的，它的业务涉及到电子、房地产等等。

梁冬：货运有在做，牙膏好像也有在做。

吴伯凡：各种各样的，因为韩国好多的企业都是多元化经营，这是一个惯例，比如说LG也是这样的。

梁冬：我们也看到后来的三星经过了一系列的变革，今天已经是一个全球名列前茅的企业，在2007年的时候，它的营收首次是超越了1000亿美元，名列全球IT企业的第三名，大家有没有留意到，现在三星更多的被大家认为是一个IT企业。

吴伯凡：对。三星过去是给三洋做代工的，它生产黑白电视机，还不敢贴自己的品牌，为三洋做然后贴上三洋的品牌卖出去，三星就是这样起家的。

梁冬：说白了就是韩国山寨公司，现在大家都在讲山寨精神，实际上山寨这个事还不是广东人干出来的，以前日本人也干过，韩国人也干过，所以这个山寨可能某种程度上来说也是一个不得不经历的过程。我们看到今天的三星已经在手机市场上超过了摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列全球第二。

吴伯凡：对。

梁冬：所以我们今天的《冬吴相对论》其实也是要和老吴一起来解剖当时三星是如何跨越这样的一个过程，同时蜕变——可用说用蜕变这个词，因为讲别人就有点吹捧的嫌疑，似乎站着说话不腰疼，但其实可以说当时的三星是相当痛苦的历经了这样一次转型。

吴伯凡：三星当时是由于在地产、消费电子，过去所谓的消费电子跟数码是两回事，因为它用的是纯粹的模拟信号，比如说电视。

梁冬：电子管那种。

吴伯凡：对，跟手机、跟电脑这些东西没关系的，它过去是跟我们现在的TCL、海尔这样公司一样，三星电子是一个家电企业，三星集团从房地产到货运等等很多这样一些不相干的业务。

梁冬：所以在97金融风暴的时候，在我们现在看过来，三星当时做的第一件事情，其实是做了一个聚焦化的过程。

吴伯凡：因为大敌当前，企业随时有可能面临着破产边缘的时候，它必须要去做决断，当断不断，反受其乱，干脆就把一些东西切掉。

梁冬：说回来当时三星其实它要做的第一件事情，就是把很多的低附加值以及它不能够真正取得成功的领域都纷纷砍掉。

吴伯凡：因为你只有这么多钱了，你要活下去，只能够又要顾这个，不能顾那个，现在就是活命要紧。人在那种最危机的情况下，他一定选最重要的事情、最正确的事情；平时当没有危机的时候，他可能是这也重要；那也重要，所以反而是什么都做，什么都做不好。

梁冬：所以中国有一句古话叫聚精会神，这句话非常重要。聚精会神不是一个并列语句，它是一个先后因果语句，是你聚了精才能够会到神，“you can touch the god”，虽然是散装英语，但是这个意思是什么呢？只有你把所有的能量、所有的精气神聚到一个点上，你就能够会到神了。这句话其实我常常跟我的朋友们讲，虽然我们从来做不到，但是我觉得从道理上来说，应该是说得通的。

吴伯凡：对，反而是这场危机使得它觉得哪些是重要的，哪些是不重要的，哪些是该做的，哪些是不该做的，然后把那些不该做的，平时黏黏糊糊、优柔寡断，在这种情况下那些业务全部地砍掉。

梁冬：所以我们今天看到，中国有些企业面临困难的时候，一方面报纸上常常会也一些很耸人听闻的标题，说某某某某企业、什么什么样的行业又遭受了什么样的危机，其实在某种程度上来说，在逼迫我们的企业重新学会聚焦，重新学会把自己的战略放在一个更加清晰、更加专注的一个领域里面去。

吴伯凡：自从97年金融危机到99年的时候，三星就提出了一个全面数码化的转型，就是把以前不属于数码化的这些东西全部给推掉了，然后就转向了一个在它看来未来一切与电子相关的都是与数码相关，如果与数码无关的它全部砍掉，它就转向了未来数字化最主要的这一块，手机、电脑、一切与那个digital——与数字相关的这些……

梁冬：老吴现在也在用散装英语。

吴伯凡：我们中国的企业其实那时候也在转型，从家电也想做手机。

梁冬：模拟化向数字化转型。

吴伯凡：但是他们既要这个又要那个，因为没有危机嘛，所以就两头兼顾，最后是反受其乱。

梁冬：当时三星在整个97金融危机当中还做了一件很重要的事情，就是它管理变革。我们都知道三星一直以来创业是很受到儒家思想的影响，有很多家长制的作风，但是后来他们发现他们必须要面临一个更加全球化的过程。其实家族企业里面有些时候会出现一些问题，这些问题包括对专业的管理人士的应用。在我们后来对三星的研究里面，发现它在97之后加大了全球化高管的职位。

吴伯凡：所以他们叫转基因，那时候就是把三星的基因从一家韩国公司变成一家国际化的公司，所以在三星里头有一个变化，当时是从97以后，他们的电子邮件过去都有韩文的，就是公司内部都是可以用韩文写电子邮件的，后来规定必须要用英文写电子邮件，然后从美国引进了不少韩裔人士。

梁冬：回国韩侨。

吴伯凡：对。然后李健熙提出了除了老婆一切都要变，每个人从思维、从内到外一切都要改变，就是要脱胎换骨、转基因，除了老婆不改变，其他的都要改变。

梁冬：今天你评价这个事情，你认为他这样做是对的吗？

吴伯凡：我觉得就是壮士断腕。

梁冬：刮骨疗伤。

吴伯凡：对，他就是把一切不必要的东西都削掉了，破釜沉舟，反而使三星从一家平庸的家电企业变成了一个真正面向二十一世纪的数码化的企业，所以他更多面向的竞争对手过去还是在韩国，跟韩国的这些企业比，后来他发现金融危机不是一个国家内部的事情，一个企业要生存下去，必须要在国际竞争当中取得优势。

梁冬：我觉得当时韩国的这个特点跟现在中国的企业，我觉得还要从另外一个角度来看，我们都知道韩国总体上来说国内市场是比较小的，所以一个韩国公司真的要生存下来，尤其到一定规模的时候，一定要变成是一个国际化的公司。现在我的问题是：中国的企业是不是要像韩国企业那样，真正的所谓走外向型的全球化的路线，还是说今天我们反过来重新认识中国国内市场的价值？

吴伯凡：这里说到国际化的时候有两层含义，我们有时候是误解，一说国际化就是把自己的产品卖到外国去，这种自然主义的国际化。我觉得国际化最根本的东西是管理的国际化，就是你这个企业的基因是不是一家国际化的公司，从最细小的东西到最内核的东西，变成一家的彻彻底底的国际化的企业，包括它赞助奥运会的时候，它的广告从来不用韩国面孔的代言人。

梁冬：这点很有意思，因为我们都知道其实韩国是一个民族主义情绪比较强烈的国家，你现在可以看到，比如说中国足球队和韩国足球队踢的时候，你会明显感觉到韩国足球队那些队员身上有一种韩国人的，我们称之为蛮劲。

吴伯凡：像喝了高丽参的那种感觉。

梁冬：广告回来之后继续我们的《冬吴相对论》，继续由一个韩国企业三星如何历经97给我们中国企业的转型带来什么样的机会和挑战一起来继续探讨，广告之后见。

梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好！欢迎继续回来到我们的《冬吴相对论》，我是梁冬，在我对面的是《二十一世纪商业评论》主编吴伯凡。

吴伯凡：大家好！

梁冬：刚才在上一部分的时候我们曾经谈到，一个韩国的企业三星在1997年的时候历经了刮骨疗伤之痛，最后终于由一个生产低端的非数码化产品、而且经营很多行业的企业，最后能够聚精会神把很多不相关的企业、不是最核心行业的部分都剥离掉，然后专注于数码产业，同时在管理上加强了它的国际化。刚才老吴也特别讲到，所谓的国际化并不是所谓自然主义的国际化，什么叫做自然主义的国际化？

吴伯凡：就是到国外市场，派出去很多机构，时差不一样了，就感觉是一个国际化的公司。

梁冬：我觉得某些中国企业之所以要搞国际化有两个很重要的原因：第一，满足自己的虚荣心，感觉是我们也走出去了；另外一个很重要的原因，很可能是为了某一些高管能够领到国际水准的工资。这个话就不说了，说回来三星的国际化，不仅仅是一个所谓自然主义的国际化，它的成功转型里面很重要的一点来自于它在管理上吸纳了国际化的人才，并且在文化上对他们进行了一个兼容。

吴伯凡：从基因上进行改变。

梁冬：但是我们也相信这对于一个韩国企业来说，是一个相当不容易的过程。

吴伯凡：因为韩国企业有很重的民族主义情怀，这一点跟很多中国企业是不一样的。

梁冬：根据你的观察，你认为三星是如何做到这一点的呢？

吴伯凡：三星它就是从愿景，过去三星就要做一个韩国非常强大的公司，后来它发现金融危机冲击，一个国家要强大，不是关起门来强大，过去可以关起门来做。因为韩国当时很多东西是希望我关起门来就可以做大的，比如韩国在80年代有一个政策，就是为了抵制日本彩电入侵的时候做了一项政策，所有电视台发射的节目是黑白的，所以你买日本的彩电没用，而且全国人民非常同意这个做法，使得日本彩电根本就进不来，他们在民族主义情结上是非常浓的。

梁冬：三星在这样一种背景下面，在这样一个国度，你觉得它如何完成这个事情的呢？

吴伯凡：它后来发现把敌人挡在门外这种思路是不对的，你挡是挡不住的，进攻是最好的防守，如果要避免外敌入侵的话，必须要打到国外去，这个时候是真正的国际化。我们中国好多企业从02年开始也要走出去，走出去以后发现一下子陷到一个泥潭里头，走不进去也走不上去。所以我们说走出去是走进去，还要走上去，真正的进入到国际竞争的格局里，而不是说把自己原有在国内的那一点优势移植到国外，结果发现别人不买你的账，你原有的优势在另外一个国土上一点优势都没有，这不叫国际化。

梁冬：老吴你看到三星在国际化的过程里面，你认为有什么东西是可以对中国的企业有借鉴的？

吴伯凡：第一个就是德鲁克说的，你一定要做正确的事情，不要仅仅是正确地做事。德鲁克说过一句话，就是世界上最没有效率的事情就是以最好的效率做一件不正确的事情。

梁冬：这个事情各位听众朋友容许我稍微打断一下老吴的话，因为做正确的事和把事情做正确，其实是很绕口的，它不仅仅是一个绕口令，它背后有非常复杂的逻辑，后来我听过一个故事之后终于明白了这个道理是什么。说有一年德鲁克在纽约的地铁碰到了一个女孩子叫桃丽斯，德鲁克是美国的一个管理学大师，桃丽斯是他年轻的时候在欧洲一个比较心仪的女子。有一天在纽约的地铁，德鲁克在往上坐的地铁里面看见往下的电梯里面有一个女孩子是桃丽斯，于是他们两个人都很兴奋，一个人往上跑、一个人往下跑，到了地方之后又跑了下来。

吴伯凡：对，后来才发现如果真正要见面的话，必须有一个人能够停下来，所以在这件事情上德鲁克重要意识到效率和效果是不一样的。英国的哲学家培根说过一句话，“跛足但是能知道路在哪里的人，要胜过箭步如飞但是踏上了一条错误道路的人。”

梁冬：我们说回来，老吴认为中国现在有些企业在海外扩张所谓全球化的过程里面，在做着很快、很有效率、花了很多钱，高管也很努力，所有的工作都做得很好，但是是很错误的事情，你认为他们错在哪里？

吴伯凡：就是把握这个产业的趋势，气候是什么样的。如果你揣摩气候都错了的话，那你做的一切事情都可能是错的。秋天的时候你觉得气温现在是十几度，有时候下点雨，你觉得跟春天差不多，那你就种地，秋天的时候种下去，但那是不能长的。

梁冬：我们刚才可以看到三星当时在97的时候，它做了一件最正确的事情，就是收缩了它的战线，并且把宝压在了一个对的事情上，就是所谓的数码化。今天我们看过来，全世界几乎所有的行业都在历经一个所谓的数字化的过程。

吴伯凡：对，这一点有一个相似的例子，这个例子从两个方面都跟三星是相似的。我们知道三星过去在手机行业里还是排在挺后的，但是从06年开始它就是老二了，摩托罗拉就变成第三了，可是在98年以前，整个通讯产业里头号交椅毫无疑问就是摩托罗拉。

诺基亚当时是芬兰一家很小的公司，可能大家不太清楚芬兰这个国家有多小，它全国的人口是520万，这么一个小国家，但是它最后出了这么一家公司，这家公司目前是全球通讯业的老大，这是毫无疑问的，它有一个口号：“永远比第二位的竞争对手超出一倍的市场份额”，这是它的口号。

92年的时候摩托罗拉是老大，诺基亚正好是处于一个艰难的转型期，而且几乎是面临破产的边缘。92年苏联解体，这时候诺基亚是一家贸易占了非常大比重的公司，它经营的产品有350多种，有家具、卫生纸、塑料雨鞋、电缆、电视机、还有电脑，什么都有，350多种，但是到92年的时候，诺基亚一下子就陷入到一种危机当中，所有工业的和贸易的业绩下滑到几乎使企业面临到破产的边缘。这时候诺基亚仅有一点钱能够做点什么，这就变成一个议事日程的，过去什么都在做，什么都好像还可以，这时候很多事情不能做了，或者说做也赚不了多少钱的时候，这时候诺基亚必须要选定一个方向，因为你仅有的这点资源不可能各个行业都做。

后来奥利拉——原来是是诺基亚PC事业部的一个主管，诺基亚电脑当时在芬兰也是最大的，相当于我们的联想，可能你想520万的国家能有多大。还有诺基亚也在通讯上也有一定的优势，因为诺基亚当时是给苏联军方步话机，它60年代就给苏联提供这种通讯设备，奥利拉同时在PC事业部和通讯事业部干过，把他提上来以后这也是机缘巧合，他说我熟悉的只有两个，一个是电脑，一个是通讯，他当时在想，如果把两个合起来用数码的技术再做通讯，是不是这两个都能合起来，这样我用最少的资源来做一件事情，他作为诺基亚的CEO果断地作出决策，把诺基亚所有的业务全部砍掉，只做通讯，但是不是做以前的模拟通讯，而是做数码通讯，他预见今后十年是电讯的十年，而且这个电讯一定是数码化的，而不是模拟和数码并行的。

这个时候摩托罗拉在干嘛呢？摩托罗拉是同时在从三个方向着手，一方面它做通讯，通讯是模拟信号的，就是我们中国人最早用的大哥大，大哥大是模拟信号的，它不能发短信，它只能通话。

梁冬：它可以砸死一个人，不能发短信。

吴伯凡：同时数码传输的只有BP机，还有一个是基站，就是我们每一个电信运营商都要用到的基站这三个业务，还有它做了一个匪夷所思的业务，就是叫一星电话，在地球的上空发射40颗卫星，然后在沙漠里头、在海洋里头，你在地球的任何地方都可以打电话，所以它四个业务齐头并进。而诺基亚说我没有那么多钱，我只能做一样就是数码，它赌未来十年我只能做通讯，而且是数码通讯，所以它在手机上第一步就把模拟排除了，就做数字的，简单地说就是把BP机的功能和大哥大的功能合二为一，既可以打电话又可以发短信，这一下子赌对了，就是未来的十年是数码化的十年。所以92年它开始转型做通讯，而且是数码通讯，98年就成为通讯业的老大，把摩托罗拉赶下去了。

梁冬：今天这个话题讲得非常地热烈，在即将结束的时候请容许我们稍做总结。在当今这样一个经济出现危险的时候，其实也是对中国很多企业的一次机会，虽然可能有大量的企业面临这样一次大的淘汰过程当中，可能会丧失它们的活力，但是天无绝人之路，柳暗花明又一村，总会有一些企业能够聚精会神选到最合适、最正确的事情，也许再过十年之后，很多人会感谢这一次经济上的冲击。

所以在我们节目结束之前，我们还是希望问旁边的这些朋友，不管你是自己做生意还是学业，还是做一系列的人生选择，你都要问自己一个问题：如果我只能做一件事，我要做什么？如果我只能爱一个人，我要爱谁？如果我只能成为一种人，我会成为一个什么样的人？好，感谢你收听今天的《冬吴相对论》，我们下周同一时间再见。拜拜！